Desde mediados de la década de 1980, Juan Luis Bosch construyó la principal empresa transnacional de Guatemala. Este fue un proceso que requirió habilidad para los negocios, pero también influencia para moldear un Estado que hiciera posible este proyecto. 

Este es el cuarto reportaje de la serie: “Juan Luis Bosch: un hombre que ríe y calla“, que publicará No Ficción a lo largo de la semana.  

Un pollo con sombrero y patines se aleja y tres niños se preguntan adónde se dirige. Saben lo que ese pollo representa y por eso están desconcertados al verlo pasar de largo. ¿Por qué no les corresponde a ellos comer pollo hoy?

Los tres niños son quizá demasiado blancos para representar al conjunto de la niñez guatemalteca. Pero ya saben, este es un anuncio y la publicidad no necesariamente refleja la realidad tal y como es, sino, cómo, supuestamente, nos gustaría que fuera.

A los niños y niñas que vieron este anuncio a finales de la década de 1980 quizá les hubiera gustado parecerse a los del dibujo. 

Aunque a los que realmente tenían que envidiar no era a ellos. 

Lo importante en el anuncio es lo que no se ve: los niños a los que el pollo con sombrero y patines sí visitó, los niños que sí comieron Campero ese día.

El producto en sí mismo —el pollo frito empanizado, acompañado de papas fritas o ensalada de repollo— tampoco está representando. Pero, probablamente, esto ya no era necesario. 

Porque lo que deseaban los niños, los tres del anuncio y los que lo vieron, no era exactamente el producto, sino la marca, lo que ese pollo con sombrero y patines representaba. 

Ya en la década de 1980, probablemente no existía una marca guatemalteca más exitosa que Campero. 

Había otras conocidas por prácticamente toda la población, pero su poder residía en que durante años habían sido cuasi monopolios. La cerveza era Gallo, el cemento Novella —luego llamado Progreso—, el ron Botrán. 

Los guatemaltecos no tenían por qué comer Pollo Campero y, sin embargo, como los tres niños del anuncio, querían hacerlo. 

Años después, cuando ya había millones de guatemaltecos en Estados Unidos y los viajes en avión entre los dos países eran frecuentes, serían cajas de Campero lo que los migrantes llevararían consigo en el avión de vuelta a Los Ángeles o Nueva York, no cerveza o cemento o ron.

Campero llegó a representar el país y la nostalgia por él. E incluso logró eso mismo en otros países, como El Salvador.  Esto solo fue posible por el poder de la marca. 

Campero no era el pollo que se producía en las granjas de Avícola Villalobos —aunque en realidad sí lo era—; tampoco el pollo de la familia guatemalteca Gutiérrez-Bosch— aunque, en realidad, también lo era.

Para los consumidores era algo más; era un pollo con sombrero que traía a la mente recuerdos felices y que, además, no parecía pertenecer a nadie en particular.

En las cajas de campero no estaban inscritas las palabras Corporación Castillo Hermanos; no era el ron Botrán de la familia Botrán o el cemento Novella, de los Novella. 

Tras Campero, solo había tres enigmáticas letras; las siglas de la Corporación Multi Inversiones o CMI. Era, en otras palabras, una marca producida por un ente anónimo; una transnacional que la mayoría de los consumidores no sabían a quién pertenecía.

Muy pocas familias centroamericanas han logrado construir una marca tan exitosa o convertirse en una transnacional. CMI sí.  Este es un logro empresarial, pero también político. Porque convertirse en un transnacional dedicada a un sinfín de actividades por toda la región requería un entorno que lo hiciera posible. Juan Luis Bosch, con su visión empresarial y política, es uno de los artífices de este éxito. Para finales de los años 80, él ya era uno de los empresarios más ricos y poderosos del país.

Nace CMI

La victoriosa guerra contra el aumento de impuestos a los más ricos que promovió la Democracia Cristiana (1986-1991), otorgó a Juan Luis Bosch liderazgo político entre los grandes hombres de negocios. Bosch es uno de los presidentes de la Cámara Industria y el Cacif más recordados, y la huelga de 1987 uno de los eventos más memorables para los empresarios. 

En el futuro, las organizaciones gremiales obtuvieron muchos triunfos en despachos o tribunales. Pero esta fue una victoría obtenida en las calles. El sector privado mostró músculo en la defensa de sus intereses, pero también formó parte de algo más grande. 

Durante la huelga, muchos capitalinos de clase media o alta salieron a las calles para cuestionar a un gobierno cuya ideología no les gustaba y que les imponía algo en lo que no creían: el pago de más impuestos.  Y los grandes empresarios habían integrado ese movimiento. 

Si al final el sector privado había prevalecido, no solo era porque eran ricos y poderosos, sino porque sus ideas eran también las de muchos guatemaltecos que en las siguientes décadas votarían por presidentes conservadores que no querían más intervención estatal o impuestos.

Bosch había estado en el centro de todo esto. Pero si su poder perduró, fue porque su liderazgo político estuvo acompañado por algo más tangible: su dinero y visión para los negocios. 

Mientras el empresario peleaba contra los impuestos y los planes del presidente Vinicio Cerezo, se estaba convirtiendo en uno de los hombres más ricos de Centroamérica. Las empresas de la familia invertían cada vez en más sectores y en más países. Esto multiplicó su poder y riqueza, y marcó la senda que siguieron otras corporaciones familiares de Guatemala.

Bosch emergió de la presidencia de Cerezo como un guía para la clase social a la que pertenecía, un líder que ejemplificaba cómo debían adaptarse a la globalización los grandes empresarios del país si querían preservar o aumentar su poder en el nuevo siglo.

En todo esto, tres letras jugaron un papel esencial. 

Nada en particular

Durante los años 80, Juan Luis Bosch y sus primos convirtieron las empresas familiares que habían heredado de su abuelo, Juan Bautista Gutiérrez, en un grupo al que llamaron Corporación Multi Inversiones o CMI. 

El nombre, Multi Inversiones, lo tomaron de una antigua empresa del grupo que había sido creada para incursionar en negocios diferentes a los que había fundado el abuelo. Esta era una empresa poco conocida que casi nadie podía relacionar con los Gutiérrez o los Bosch. 

La población podía asociar a la familia a marcas como Pollo Campero, Avícola Villabos, pastas INA, Embutidos Toledo o concentrados Aliansa. Pero en los años 80, cuando la nueva generación decidió unificar todo los negocios bajo un único paraguas, eligieron a Multi Inversiones para nombrar a la nueva corporación. 

El concepto, en realidad, no tenía mayor significado —una corporación dedicada a hacer muchas inversiones—, pero la elección del nombre era reveladora. 

Primero, porque implicaba renunciar a nombrar a los negocios de la familia con sus apellidos. Cuando el abuelo Juan Bautista construyó un nuevo edificio para su tienda en el centro de Quetzaltenango, mandó esculpir en grandes letras el apellido de la familia en la fachada del edificio. 

Pero en los años 80 el mundo ya era otro, y la escala de los negocios familiares trascendía las fronteras de Guatemala. Ser un Bosch o un Gutiérrez podía tener un peso enorme en su país de origen, pero no tenía mayor relevancia en los países donde debía crecer la empresa: los países vecinos de Centroamérica, el Caribe o Sudamérica. CMI, en cambio, era como el pollo con sombrero. Era una marca que se podía construir y que podía competir en un mundo cada vez más dominado por las marcas y las grandes transnacionales.

Segundo, porque, como las tres letras indican, el propósito de la corporación era hacer inversiones diversas o, dicho de otro modo, ninguna en particular.  

El nuevo nombre no implicaba relación con una actividad, sector o país en particular. CMI no tenía por qué ser una empresa agroindustrial o alimentaria, como había sido hasta entonces. Ni siquiera tenía por qué ser una empresa guatemalteca. 

Las tres letras podían servir para describir a una trasnacional que invertiría en cualquier actividad y en cualquier lugar. 

Y esa era precisamente la visión de futuro que Bosch imprimió a CMI desde los años 80. La ruta que haría multimillonaria a su familia; que marcó el camino para otros grandes empresarios centroamericanos; que convirtió a Bosch en una referencia. 

Una transnacional guatemalteca

En la actualidad prácticamente todas las grandes corporaciones familiares guatemaltecas se han diversificado o internacionalizado, o ambas cosas. 

Grupos, como los Herrera, que se dedicaron tradicionalmente a sembrar azúcar en la costa del Pacífico, hoy construyen centros comerciales en Colombia. Progreso, la cementera dominante en el país, en la actualidad también tiene presencia importante en El Salvador y Costa Rica. 

CBC, la embotelladora de Pepsi, de la familia Castillo, hoy vende bebidas en la mayoría de los países del continente. También disputa el mercado de la cerveza en Guatemala a Gallo, propiedad de una rama distinta de la misma familia, propietaria de otra gran corporación guatemalteca, que se ha extendido por la industria alimentaria y, por ejemplo, vende leche y yogures en Panamá o latas de frijoles en Honduras. 

Todas estas empresas familiares entendieron que para crecer tenían que salir del país e incursionar en negocios que quizá antes no dominaban. Sin  embargo, estas corporaciones, en gran parte, o se mantuvieron ligadas a un tipo de actividad —los alimentos o los materiales de construcción, por ejemplo— o siguieron dependiendo de Guatemala como su principal fuente de ingresos. 

CMI, en cambio, fue tan lejos en este proceso que en la actualidad no es sencillo intuir qué actividad les reporta más ingresos, ni si ganan más dinero en Guatemala o en el exterior. Como las tres letras indican, es una corporación dedicada a múltiples inversiones. Y eso probablemente explica por qué es también una de las empresas más exitosas de la región.

Alcanzar este punto no fue sencillo e implicó comenzar a planearlo hace cuatro décadas.  

La población podía asociar a la familia a marcas como Pollo Campero, Avícola Villabos, pastas INA, Embutidos Toledo o concentrados Aliansa. Pero en los años 80, cuando la nueva generación decidió unificar todo los negocios bajo un único paraguas, eligieron a Multi Inversiones para nombrar a la nueva corporación.

Desde los años 80, la corporación se organizó en dos grandes divisiones. A cada una se le asignó una misión grandiosa que cumplir en las décadas siguientes. 

Uno de estos brazos de la corporación sería el alimentario, dirigido por los primos de Bosch: Dionisio y Juan José Gutiérrez Mayorga. Esta división, actualmente conocida como CMI Alimentos, se dedicó a los negocios tradicionales que habían creado la fortuna de la familia. 

Esta división se centró en consolidarse en Guatemala y en replicar en los países vecinos el mismo modelo de crecimiento: harinas, pollos, pastas, restaurantes. 

A CMI Alimentos se incorporaron industrias de todo Centroamérica, México y República Dominicana durante los años 90 y ya en el nuevo siglo. La división construyó o compró por toda la región fábricas de galletas y pastas, procesadoras de concentrados para animales, molinos de harina y granjas avícolas y porcinas. 

Una de sus principales operaciones fue una alianza con la familia Bakker de Ecuador, que llevó a CMI a adquirir en 2017 una participación en la mayor avícola de ese país: Pronaca. 

Aunque se desconoce cuánto pagaron por ella, la participación de la familia en Pronaca está valorada, para efectos contables, en unos 250 millones de dólares, según información disponible en el Registro Mercantil de Madrid. 

CMI Alimentos apostó también por los restaurantes, uno de sus actividades más conocidas. Los Pollo Campero crecieron por Guatemala y toda la región y siguieron los pasos de los migrantes centroamericanos a medida que se trasladaban a los Estados Unidos. Para este enorme crecimiento, Campero desarrolló un modelo de franquicias, aunque CMI Alimentos sigue siendo propietario de cientos de estos establecimientos. 

Con el tiempo, además, añadieron otras cadenas de restaurantes al grupo, como Don Pollo o Pollo Granjero, se aliaron con la española Telepizza y hasta ostentaron por muchos años la cadena de cafeterías Barista.   

Que CMI creciera de esta forma y en estos sectores era consistente con la historia de la familia. La industria alimentaria y los restaurantes son buenos negocios en los que tenían décadas de experiencia. 

Pero si la corporación ha llegado a ser lo que es, a destacar en todo Centroamérica, es precisamente porque supieron ver más allá. Y en especial su líder: Juan Luis Bosch.

Además de su brazo dedicado a la alimentación, CMI creó otro que desde su nacimiento a mediados de los años 80 y hasta el presente ha sido dirigido por Bosch. Esta división, que en la actualidad se llama CMI Capital, se dedicó enteramente a las nuevas actividades en las que puso su ojo Juan Luis Bosch hace casi cuatro décadas. 

CMI Capital incursionó en el sector inmobiliario, con  la construcción de edificios de oficinas, complejos residenciales y centros comerciales. También en el negocio financiero y bancario. 

Pero su gran apuesta consistió en invertir en dos sectores que en los años 90 se abrieron a la participación del sector privado y que se convirtieron en fabulosos negocios: la generación de energía y las telecomunicaciones. En uno de ellos  —la energía—, Bosch tuvo más éxito que en el otro —la telefonía— pero en ambos la familia ganó cientos de millones de dólares. 

Y en ambos negocios, Bosch logró tener presencia regional. Ninguna corporación familiar centroamericana ha logrado algo semejante.

CMI Capital incursionó en el sector inmobiliario, con  la construcción de edificios de oficinas, complejos residenciales y centros comerciales. También en el negocio financiero y bancario.

El negocio del futuro

Ya desde finales de los 80, Bosch fue una de los primeros empresarios privados de la región en apostar por generar energía a gran escala para venderla al público. Después, este sector atraería inversiones de casi todas las grandes corporaciones familiares centroamericanas, pero Bosch siempre tendría la ventaja de haber sido uno de los pioneros.  

Él creyó en que una empresa privada podía construir y operar una gran central hidroeléctrica, algo que hasta entonces solo habían hecho los gobiernos. 

Otros empresarios en ese momento decidieron generar electricidad con menor costo y rendimientos más inmediatos. Construyeron plantas que funcioban con petróleo e hicieron fortunas rápidas. Pero Bosch supo pensar a lo grande y a largo plazo. Decidió apostar por energías que requerían más inversión pero producían energía más barata y durante más tiempo. Esta visión convirtió al empresario en uno de los reyes de la energía en Centroamérica para la décadas siguientes. 

Todo comenzó en 1991, cuando Bosch, en alianza con otros industriales, la familia Arimany, logró que el gobierno de Jorge Serrano Elías, el sucesor proempresarial de Cerezo, les concediera el uso de un tramo del río Cahabón, en Alta Verapaz. 

Hasta ese momento, el Estado había concedido licencias para pequeñas hidroeléctricas. Pero Bosch y los Arimany recibieron un sector de río suficiente para generar una enorme cantidad de energía: una potencia de hasta 200 megawatios/hora. En 1994, la concesión se amplió para incluir otro tramo del cercano río Canlich, con lo que la capacidad de generación del proyecto aumentó aún más.  

De ambas concesiones surgió Renace, la mayor hidroeléctrica privada de Guatemala, que en la actualidad pertenece en un 80% a CMI Capital.  

Además, a finales de 1993, Bosch y Arimany lograron que el gobierno de Ramiro de León se comprometiera, en una adjudicación a dedo, a comprarles durante 15 años la energía que produjeran en la primera fase Renace. 

Esto permitiría a Renace financiarse con más facilidad y tomar la delantera en este negocio. No solo tenían derecho a construir la hidroeléctrica privada más grande del país, si no que, desde antes de hacerlo, ya tenían tenía la certeza de que el Estado les compraría buena parte de la energía que produjeran. 

Haber iniciado tan pronto en este negocio les otorgó otra ventaja. Como la concesión de los ríos se produjo antes de 1996, Renace nunca consideró que debía cumplir con el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo, que entró en vigor ese año. El Convenio 169 ordena que los pueblos indígenas sean consultados antes que se produzcan inversiones en sus territorios.  

Por eso, la empresa consideró que no debía realizar consultas a las comunidades q’eqchi’ que viven junto al proyecto, a pesar de que la construcción en sí misma de varias de las fases de Renace se produjo después de la vigencia del  Convenio. 

A finales de 1993, Bosch y Arimany lograron que el gobierno de Ramiro de León se comprometiera, en una adjudicación a dedo, a comprarles durante 15 años la energía que produjeran en la primera fase Renace.

Aunque esto fue después puesto en cuestión por las cortes de justicia, a diferencia de otros grandes proyectos, el proyecto Renace ha contado con la ventaja de no haberse visto nunca afectado por suspensiones o la obligación de hacer consultas a las comunidades.

La empresa sostiene que tiene buenas relaciones con los vecinos del proyecto, que invierte en necesidades sociales y respeta las tradiciones indígenas. Además, en su visión, el proyecto apenas tiene impacto para las comunidades.  

“Nunca han usado realmente el río”, dijo Bosch en una entrevista concedida a una de las autoras de este perfil en 2016, para un reportaje inédito del medio digital Nómada. “Únicamente que quieras perder media mañana en ir a traer agua. Hay pocas comunidades que creo que están cerca del río. Es un cañón y así estado hace unos 50,000 años, calculo yo, y es parte de la belleza del lugar y parte por lo cual se ha podido hacer un aprovechamiento de este tipo hidroeléctrico allí”, comentó el empresario.

Sin embargo, el proyecto sí ha generado oposición. En 2017, algunos vecinos, apoyados por grupos ambientalistas, promovieron una recogida de firmas para presionar a CMI a que consulte a las comunidades su opinión sobre Renace. Cientos de personas también se manifestaron frente a la embajada de España en Guatemala para protestar contra la empresa constructora de las represas, la española ACS.  

Renace se fue completando en sucesivas fases desde mediados de los 90 y durante la primera década del siglo XXI. Y a medida que aumentaba su capacidad  de generación, se convirtió en un enorme negocio que, por ejemplo, vendió electricidad por valor de casi 110 millones de dólares en 2020. 

Pero Renace solo fue el comienzo. Mientras construía Renace, Bosch invirtió en otra represa más pequeña en Guatemala, Santa Teresa, sobre el río Polochic, también en Alta Verapaz. Y a partir de ahí comenzó una expansión internacional que se extiende al presente y que llevó a CMI Capital a comprar o construir centrales eólicas y solares en El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana. 

En la actualidad,  Bosch tiene instalados 818 megavatios/hora de potencia, más que la mayoría de las empresas estatales de energía de la región. Y su negocio ya es más grande fuera de Guatemala que dentro de su país de origen. En 2020, facturaron 114 millones de dólares por venta de energía en Guatemala, pero en el resto de Centroamérica y el Caribe 143 millones.  

El problema de no ser el primero 

Prosperar en la telefonía celular fue algo más complicado. En esta actividad, en Guatemala, no fue Bosch quien tomó la delantera en los 90, si no dos competidores: Mario López Estrada, un exfuncionario del gobierno de Cerezo, que se alió con la transnacional Tigo; y el magnate mexicano Carlos Slim, de la empresa Claro. La ventaja con la que ellos contaron acabó siendo decisiva.

Bosch trató de obtener una de las primeras licencias de telefonía celular a mediados de la década de 1990, cuando el Estado comenzó a perder el monopolio sobre las telecomunicaciones que había tenido por décadas. No logró la concesión en ese momento, lo que permitió a sus competidores, López y Slim, tener tiempo para acaparar el mercado. 

Pero en 2013, finalmente, Bosch  consiguió entrar al sector. Y lo hizo a lo grande: con una alianza con la transnacional española Movistar en cuatro países de la región. CMI se convirtió en propietaria del 40 por ciento de Movistar en Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Panamá. A cambio, Bosch aportó 500 millones de dólares en efectivo.

Aunque en Guatemala y El Salvador Movistar nunca alcanzaría una gran cuota de mercado, en Panamá y Nicaragua fue una de las telefónicas dominantes. 

Esto supuso beneficios enormes para CMI Capital. Solo en 2016 estos dos negocios distribuyeron 32 millones de dólares en dividendos para los socios guatemaltecos.     

Movistar decidió salir de la región en 2019 para concentrarse en otros mercados y vendieron sus empresas a Claro y a Tigo. Esta decisión apartó a Bosch del negocio de la telefonía. Aún así, CMI Capital recibió por la venta alrededor de 600 millones de dólares, 100 millones más de los pagados inicialmente.

Todos estos grandes negocios dentro y fuera de Guatemala; los de CMI Capital y CMI Alimentos, en sectores en los que la familia tenía experiencia y en los que no, fueron posibles por la habilidad de Bosch y sus familiares. Pero también porque desde mediados de los años 80, el Estado guatemalteco fue adoptando políticas que facilitaron e incentivaron estas inversiones. 

Esto ocurrió en todo el mundo y por muchos motivos. Fue lo que se llamó la globalización. El mundo se hizo más pequeño, los gobiernos permitieron que el dinero y las mercancías circularan más allá de las fronteras y el capital privado se invirtiera en casi todos los sectores.
Guatemala no escapó a este fenómeno, que se intensificó en los años 80, cuando Bosch emergió como líder gremial. 

Pero en Guatemala la globalización fue adoptando una forma particular, que favorecería especialmente a los hombres como Bosch.  Y fue él precisamente uno de los empresarios que más se encargó de moldear cómo Guatemala ingresaba a la globalización.

Un nuevo modelo

Si un guatemalteco nacido en los últimos 30 años viajara en el tiempo y se trasladara a mediados de los años 80 se encontraría un país con un economía bastante diferente a la que conoce. 

La telefonía y la energía eran entonces proveídas por el Estado, lo que en Guatemala significaba que ambas cosas eran más bien escasas. 

La mayor parte de la población fuera del área metropolitana de la ciudad carecía de servicio eléctrico.  Solo empresas estatales generaban energía y sobre ellas recaía la responsabilidad de hacer enormes inversiones, como la central hidroeléctrica de Chixoy, inaugurada definitivamente en 1986 tras innumerables problemas técnicos y violaciones a los derechos humanos, como las masacres en Río Negro entre 1980 y 1982.  

Habilitar el servicio telefónico también era un problema. Para conseguir una línea de teléfono había que llamar a Guatel, y cuando al fin se conseguía una, lograr que se instalara solía demorar semanas.  

No existían magnates de las telecomunicaciones o la energía porque estos sectores eran monopolios del Estado. Mario López Estrada, considerado actualmente el individuo más rico del país y accionista de Tigo durante muchos años, era solo un funcionario público. Casi nadie sabía quién era Carlos Slim, hoy dueño de la mayor fortuna de América Latina. 

Lo que sí existía y también era controlado por el Estado era el ferrocarril que conectaba la capital con el Caribe y la frontera mexicana en unos larguísimos viajes.   

El acceso a dólares no era sencillo. Había menos disponibilidad porque existían menos fuentes de ingresos internacionales. No entraban miles de millones de dólares en remesas de los migrantes, por ejemplo. No existían sectores enteros de la economía actual como las maquilas o los call centers. Y productos de exportación muy comunes hoy, como la palma africana o los bananos, eran entonces marginales. 

Pero, además de que hubiera menos dólares, estos también estaban más controlados. Acceder a divisas o sacar dinero del país tenía muchas más restricciones de las que existen hoy. 

Todo esto hacía que importar cualquier cosa del exterior fuera más difícil y que las empresas guatemaltecas tuvieran más obstáculos para invertir en otros países. Aún dentro del Mercado Común Centroamericano, que se extiende de Guatemala a Costa Rica, a las empresas no les resultaba tan sencillo como es hoy establecerse en otros países.  

A todas estas dificultades había que sumar todos los impuestos a la importación —los aranceles— y las regulaciones a las importaciones que estaban en vigor.  

Todo esto hacía que  los productos fabricados en otros países fueran menos frecuentes de lo que son hoy en Guatemala, y los productos guatemaltecos fueran también menos frecuentes de lo que son hoy en los países vecinos. 

Los mercados no estaban inundados de productos chinos, ni la mayoría de la ropa que se vendía eran prendas de segunda mano importadas de Estados Unidos. 

Acceder a divisas o sacar dinero del país tenía muchas más restricciones de las que existen hoy. Todo esto hacía que importar cualquier cosa del exterior fuera más difícil y que las empresas guatemaltecas tuvieran más obstáculos para invertir en otros países.

Tampoco había tanta presencia de empresas extranjeras. Los supermercados Paiz aún no pertenecían a Wal Mart, el BAM no era un banco colombiano, ni la embotelladora La Mariposa estaba aliada con la transnacional belga AB InBev para vender cervezas brasileñas y mexicanas.

Por su puesto, Guatemala era un país orientado al exterior: exportador de café y azúcar, como lo había sido antes y lo siguió siendo. Pero durante décadas, la lógica de las políticas públicas había ido en otra dirección; que el país produjera lo que necesitaba. 

Por eso, si alguien viajara en el tiempo a mediados de los años 80 y visitara el valle de Quetzaltenango, vería que allí se cultivaba trigo. Y en la Costa Sur algodón. Y en las tierras bajas del Petén grandes extensiones con maíz. Y en muchas partes del país, hule para producir goma. 

Estos productos también se podían exportar y así sucedía, de hecho, con el algodón, por ejemplo. Pero si se cultivaban era también por este razonamiento: si en Guatemala se come pan y maíz y la población necesita ropa para vestirse y suelas de goma para el calzado ¿por qué no producir todo esto en el país?

Por la misma razón, se producía acero, cemento o vidrio. Y todas estas actividades, protegidas mediante aranceles e incentivadas por el Estado, habían hecho millonarias a familias como la de Juan Luis Bosch.

Pero a mediados de los años 80 este mundo estaba en crisis. Las presiones venían  del exterior: de los países más poderosos del mundo y de instituciones como el Fondo Monetario Internacional (FMI). Pero también desde dentro. 

En la mente de empresarios como Bosch ya existían los grandes planes que se pondrían en práctica después: convertir a CMI en una transnacional, expandirse a otros países, invertir en energía o telecomunicaciones.  Para llevarlos a cabo se necesitaba un nuevo modelo. La globalización debía llegar y permitir a Bosch crecer como deseaba. Pero también preservar lo más posible la economía existente. La globalización no debía debilitar a la élite, sino fortalecerla. 

Encontrar este equilibrio sería una de las misiones principales que ejecutó Bosch desde los años 80.    

Un Congreso

A veces, eventos decisivos que influyen sobre cómo vivimos, ocurren lejos de la atención pública o resultan tan poco interesantes o difíciles de entender que nadie les presta atención.  

Este es probablemente el caso del llamado Segundo Congreso Industrial que organizó la Cámara de Industria de Guatemala a finales de junio de 1987. El evento fue organizado por Bosch como vicepresidente de la Cámara y en él participó la cúpula empresarial del país. Aunque pasó desapercibido en su momento para el público, el Congreso fue crucial para definir el modelo económico de la Guatemala del futuro.

Los industriales llegaron divididos al Congreso. Algunos veían con temor la posibilidad de que Guatemala abriera su economía. Ellos habían prosperado gracias a la política de altos aranceles que les habían protegido de la competencia extranjera en las décadas anteriores. Producían cosas que Guatemala necesitaba, pero que se podían importar más baratas de otros países. 

Si los aranceles bajaban o se unificaban a la baja —como le estaba proponiendo el FMI al gobierno de Cerezo—, sus industrias corrían el riesgo de ser borradas del mapa por la competencia extranjera. Esto generaba un pánico comprensible entre algunos de los industriales más importantes del país.

Otros defendían la posición opuesta. Guatemala debía abrirse al exterior: ingresar plenamente en lo que sería en la Organización Mundial del Comercio (OMC), dejar de pensar en producir lo que el país o la región consumían, y orientarse solo a lo que Guatemala podía producir barato y de buena calidad y ser exportado a cualquier lugar del mundo. 

Si los aranceles bajaban o se unificaban a la baja —como le estaba proponiendo el FMI al gobierno de Cerezo—, sus industrias corrían el riesgo de ser borradas del mapa por la competencia extranjera.

Esta no era una batalla encarnizada entre dos bandos puros. Muchas familias que habían prosperado en la antigua economía tenían ya un pie en la nueva forma de hacer negocios y eran conscientes de que la apertura, aunque generaría víctimas, era necesaria. 

Quizá no era un debate muy encendido, pero sí uno de implicaciones profundas. Se enfrentaban pasado y futuro. Había empresarios que pensaban que políticas como las que planteaba el FMI destruirían la industria nacional. Guatemala podía verse reducida a ser un exportador de café y un puñado de bienes agrícolas. La élite nacional pasaría a ser una socia minoritaria de las grandes transnacionales, que se apoderarían de la economía. 

Otros no negaban que esto pudiera pasar y coincidían en que era indeseable, pero veían las oportunidades que generaba la apertura. Insistían en que se promovieran sectores como las maquilas o el turismo. Que se abrieran nuevos mercados en Asia, Europa o Sudamérica para los productos agrícolas de Guatemala. Que se permitiera importar productos con más facilidad para así captar el creciente flujo de remesas que llegaba al país. 

Los primeros seguían viendo a Centroamérica como su mercado natural. Los segundos pensaban en el mundo más allá.

No todo eran desacuerdos. Había unanimidad sobre asuntos fundamentales, por ejemplo en todo lo que concernía al papel del Estado en la economía. Las empresas públicas de energía, electricidad, correos, ferrocarriles, aviación o banca debían ser vendidas al sector privado. Los principales monopolios estatales debían desaparecer. Los múltiples controles existentes sobre precios o divisas o subsidios también. Esto, que también promovía el FMI, ni siquiera necesitaba ser discutido. 

El sector privado de Guatemala nunca se ha caracterizado por los cambios bruscos o las políticas arriesgadas. 

Por eso, la solución que el Segundo Congreso Industrial encontró a esta pugna entre proteccionistas y aperturistas fue una de consenso; una solución como la que el propio Bosch encarnaba y promovía.  

Solución CMI

Los planes de expansión de CMI ideados por Bosch y su familia eran, en la práctica, un ejemplo de cómo las posiciones enfrentadas podían conciliarse.  

Para Bosch, Centroamérica seguía siendo esencial para CMI y, por eso, el Mercado Común Centroamericano debía preservarse. Los países de la región debían actuar coordinadamente y no ceder a las presiones de apertura que proponían algunos gobiernos o el FMI. 

Pero eso no significaba que debían mantenerse las mismas políticas de altos aranceles y protección que habían existido hasta ese momento. 

La apertura era inevitable y debía producirse, pero al ritmo que marcaran los propios empresarios, según sus intereses.  

Primero, debía producirse dentro del propio Mercado Común Centroamericano. Guatemala ya no podía poner obstáculos a la inversión de hondureños o salvadoreños si esperaba que ellos permitieran la inversión de guatemaltecos. Esto era esencial para los planes de expansión de Bosch para CMI Alimentos. 

Después, la apertura hacia afuera de la región debía ser gradual y selectiva, siempre teniendo en cuenta los intereses de los grandes empresarios y no necesariamente los de los consumidores u otros productores.

La apertura no debía ser para todos los productos, ni ocurrir bruscamente. Cada sector tenía necesidades diferentes. Algunos productos no necesitarían protección, pero otros, durante años, sí; hasta que se pudiesen producir tan baratos como en el extranjero. La importación de otros productos podía facilitarse, pero siempre que existiera igualdad de condiciones para producirlos dentro de la región. Algunos insumos destinados a fabricar productos debían poder importarse baratos. En cambio, la entrada de otros productos terminados de empresas extranjeras que compitiesen con las centroamericanas no debía incentivarse. 

Esta flexibilidad era la que necesitaban Bosch y otros empresarios.

Quizá Campero no tenía por qué temer a Kentucky Fried Chicken. Pero los cuartos traseros de pollo congelado importados de Estados Unidos sí podían poner en aprietos a los que producía CMI en sus granjas. Habría que mantener cara su importación hasta que CMI pudiese producirlos tan baratos como en Estados Unidos.

Quizá las harinas de maíz guatemaltecas sí debían ser protegidas de la competencia mexicana, porque allí la producción estaba subsidiada por el Estado. En cambio, la importación de maíz en grano estadounidense —también subsidiado— debía facilitarse lo más posible, precisamente para que la producción de harinas guatemaltecas fuera más competitiva, aunque esto perjudicara a los campesinos que producían maíz en Guatemala. 

Al mismo tiempo, esta selectividad y gradualidad no debía aplicarla el Estado con sus propias políticas sociales. Las empresas tenían que ser protegidas, pero no tanto los ciudadanos. 

Los gobiernos debían aplicar las recetas de liberalización del FMI —el llamado Ajuste Estructural— inmediatamente. La población pagaría su costo.

El gasto público debía reducirse al mínimo para mantener los impuestos siempre bajos. El crédito debía canalizarse a las empresas privadas y no al Estado. Controles que habían existido para proteger a la población debían desaparecer.

El gasto público debía reducirse al mínimo para mantener los impuestos siempre bajos. El crédito debía canalizarse a las empresas privadas y no al Estado. Controles que habían existido para proteger a la población, como los precios topes en las rentas de vivienda o productos básicos, debían desaparecer. 

El Estado debía retirarse de multitud de actividades y dejar espacio a empresas como CMI Capital. 

Esta doctrina, que exigía la liberalización de los servicios públicos y austeridad para las finanzas del Estado, pero protección selectiva de los intereses privados, se convirtió en la solución a la que se llegó durante el Segundo Congreso Industrial.  Sería el nuevo dogma del sector privado. 

Estos principios quedarían también plasmados en una declaración de la Federación de Cámaras de Industria de Centroamérica (Fecaica) que promovió Bosch cuando presidía el Cacif en 1989. 

En el documento, los empresarios pedían abiertamente protección frente a la competencia extranjera y tiempo para adaptarse a la globalización. Al mismo tiempo, no dudaban en exigir a los gobiernos que hicieran “esfuerzos sustantivos en la reducción del gasto público, a fin de liberar recursos para el sector privado”.

CMI gana

Desde finales de los 80, este enfoque promovido por Bosch sería el hegemónico, el que, una y otra vez, el sector privado organizado reclamaría ante los gobiernos, y el que, en gran parte, estos aplicaron. 

Poco a poco, las empresas estatales se vendieron. Varios monopolios estatales, como la energía y las telecomunicaciones, desaparecieron. 

Guatemala mantuvo una de las cargas tributarias más bajas de la región. Aunque la población se multiplicaba, el gasto social se estancó. La carencia de vivienda, salud, educación o empleo afectó a un número cada vez mayor de personas. 

Y a todo esto se añadió un auge de la criminalidad sin precedentes.  Los homicidios alcanzaron niveles epidémicos, las extorsiones se convirtieron en un mal endémico. Áreas urbanas pasaron a ser gobernadas por las pandillas y las zonas fronterizas por el narcotráfico.  Mientras, las autoridades se mostraban incapaces de detener esta ola de crimen y retomar el control del territorio.

Muchos guatemaltecos siguieron la nueva lógica de mercado y decidieron trasladarse a donde podían ganar en una hora lo que en Guatemala en un día. La migración a los Estados Unidos no dejó de crecer, aunque esto implicara jugarse la vida y dejar atrás a la familia. En 2010, había en Estados Unidos 1 millón de personas de origen guatemalteco.  En 2020, 1.5 millones. De ellos, 965 mil habían nacido en Guatemala. 

Estos son los datos oficiales del censo estadounidense, pero es probable que en realidad el número sea mayor. Según datos de la Cancillería de Guatemala, en Estados Unidos, habría alrededor de 3.5 millones de personas de origen guatemalteco. 

Guatemala mantuvo una de las cargas tributarias más bajas de la región. Aunque la población se multiplicaba, el gasto social se estancó. La carencia de vivienda, salud, educación o empleo afectó a un número cada vez mayor de personas.

Y mientras la población se sentía cada vez más abandonada a su suerte, el Estado siguió protegiendo a grandes industriales como Bosch.  

Siempre que algún presidente trató de simplificar o eliminar de súbito el sistema de aranceles de importación, se encontró con la oposición temible de Bosch y sus sucesores. Los mandatarios Vinicio Cerezo, Ramiro de León y Alfonso Portillo vivieron duros enfrentamientos con el sector privado por este motivo. 

El atentado que sufrió Juan José Gutiérrez Mayorga, el primo de Bosch, mientras presidía la Cámara de Industria en 1995, ocurrió en el contexto de una batalla con el gobierno por la modificación de los aranceles.  

El presidente de León había tratado de crear un impuesto único del 10 por ciento para la mayoría de las importaciones. Los empresarios pusieron el grito en el cielo: ellos necesitaban impuestos más bajos para los insumos que usaban para fabricar sus productos, pero más altos para los productos terminados que competían con los suyos. Finalmente, el presidente de León se echó para atrás.

Portillo, quien asumió en 2000, siguió el mismo camino cuando multiplicó por cinco la cuota de pollo que se podía importar de Estados Unidos con aranceles muy bajos. Esto redujo el precio del pollo en el país, pero le convirtió en enemigo eterno de CMI. La hostilidad fue mutua. El partido de Portillo promovió en 2003 una protesta, el Jueves Negro, en la que fue asediada una de las sedes de CMI y varios miembros de la familia tuvieron que huir en helicoptero de las oficinas. 

Para entonces, quién presidía la Cámara de Industria, era otro pariente de Bosch, su hermano menor Felipe. 

La apertura al exterior, efectivamente, se fue aplicando desde el gobierno de Cerezo. Se aprobó el régimen de zonas francas y las maquilas textiles, con el tiempo, se convirtieron en la principal exportación del país. 

Poco a poco fueron descendiendo los aranceles a la importación de productos del exterior.  Si en los años 60 y 70 estos eran en promedio del 50 por ciento, para comienzos de los 90, a gran parte de las importaciones se les aplicaban aranceles de entre el 2 y el 37 por ciento —si bien algunos productos tenían una protección mucho mayor.   

Sectores de la economía fueron prácticamente borrados del mapa, como la industria textil. Otros atravesaron cambios radicales o pasaron a ser controlados por inversores internacionales.

Empresarios que habían hecho fortuna durante décadas en actividades industriales tradicionales, tuvieron que reinventarse y dedicarse a construir centros comerciales o a producir energía.  

Pero la selectividad y la gradualidad que promovía Bosch desde finales de los 80, favoreció a CMI y a otras grandes corporaciones familiares de Guatemala. Dispusieron de muchos años para crecer y adaptarse a la nueva economía. 

Aun cuando Guatemala y el resto de países de la región negociaron un tratado de libre comercio en Estados Unidos, ya en la primera década del nuevo siglo, el enfoque de gradualidad y selectividad se mantendría vigente.   

La importación de cuartos traseros de pollo, una de las actividades dominadas por CMI, por ejemplo, obtuvo protección por 18 años. Fue uno de los sectores que se benefició de una mayor defensa frente a la competencia estadounidense en el tratado.  

Si Juan Baustista Gutiérrez, el abuelo de Bosch, había manejado con éxito la familia en la época de la industrialización, su nieto Juan Luis, supo conducirla con aún más éxito en la globalización. 

Lo que había comenzado como un molino de trigo en Quetzaltenango, terminó siendo una transnacional. Detrás de las tres letras se oculta ahora un imperio multinacional que tiene un sinfín de inversiones y que se presenta al mundo como una especie de ente sin vínculo con actividad, país o familia alguna. 

CMI se define en la actualidad como una “corporación familiar multilatina de origen centroamericano”.  Palabras que hubiesen descrito el negocio del abuelo Juan Baustita, como “alimentación” o “Guatemala” ya no necesitan ser mencionadas.  

Pero por mucho que el grupo se presente ahora como una transnacional que opera en un mundo globalizado, un ente anónimo internacional, hay cosas que no cambian tanto. 

De la misma forma que mientras vivió el abuelo Juan Bautista, el grupo tuvo un patriarca, la actual transnacional tiene también un líder: Juan Luis Bosch.

Lee mañana: Un Bosch en el banquillo

Lee aquí el primer reportaje aquí: Introducción: Juan Luis Bosch, un hombre que ríe y calla

Lee el segundo reportaje aquí: Capítulo 1: El chico de la corbata rojiza

Lee aquí el tercer reportaje: Capítullo 2: El Gordo y el conejo

Este reportaje forma parte de la serie “Juan Luis Bosch: un hombre que ríe y calla“. Bosch no es sólo uno de los hombres más ricos de la región, también es un empresario inteligente y duro, que ha influido en momentos decisivos de la historia reciente del país. Para conocer más sobre él, lee los demás capítulos de este perfil.